智慧運營，銀行業(yè)競爭的下一個決勝之地

在中國銀行業(yè)發(fā)展的很長時間里，“運營”并不是關鍵詞。在實體經濟高速增長、而資金定價并未市場化的環(huán)境里，追求規(guī)模是銀行業(yè)普遍的戰(zhàn)略重點。但是這一前提條件正在發(fā)生深刻的變化。今天的中國，客戶日趨金融自主，技術發(fā)展突飛猛進，金融行業(yè)整體向市場化不斷邁進。伴隨市場環(huán)境的深刻變化，運營工作的價值已經不僅僅局限于業(yè)務的處理。

縱觀全球三十年，運營轉型成功的銀行積累了成本優(yōu)勢，不斷并購擴張，形成規(guī)模效應，實現(xiàn)良性循環(huán)；而未抓住時機轉型的銀行則前臺銷售受制于后臺的低效，逐步被邊緣化或被并購。全球銀行業(yè)發(fā)展的歷史給予了我們前車之鑒。如何順勢而為、及時轉型、提升運營對整體商業(yè)模式演化的支撐和服務能力，成為各大銀行必須思考的話題。

向哪轉型：六大關鍵趨勢，重塑三層運營體系

未來線上線下渠道越來越融合——客戶在任一渠道觸點開啟流程，可以隨時切換至其他渠道完成完整的流程操作。保證線上線下流程的無縫銜接和一致的卓越體驗愈加重要，這對銀行對不同渠道的流程和界面進行統(tǒng)一管理提出了高要求。

“定制化”：在數(shù)字化企業(yè)的驅動下，客戶對“定制體驗”的要求標準日益提升，不僅體現(xiàn)在根據(jù)客戶細分為其提供差異化的產品，更進一步體現(xiàn)在人性、定制的交互界面和服務。以富國銀行為例，推出高端對公網銀平臺“CEO”，客戶可以任意自選、定制網銀平臺界面，在平臺上用“博客”形式與客戶經理、客服交互，收取針對性的產品信息及運維提示，同時后臺相應業(yè)務的處理情況在界面上及時顯示，前、后臺交互更加頻繁。

伴隨大部分簡單業(yè)務遷移至線上，網點的定位和功能將由服務職能為主向營銷和咨詢服務職能為主轉變，定制化、人性化的服務體驗將成為提高客戶忠誠度、提升品牌的重要抓手。以ING Direct為例，其客戶定位為高度數(shù)字化、對傳統(tǒng)銀行缺少興趣的年輕客戶。在界面設計上，網頁、手機等電子渠道作為ING Direct的“門臉”，具有簡單、便捷、互動性強的特點。但高度發(fā)達的線上渠道并不是崇尚單一的線上化、數(shù)字化，而是通過少量線下網點、咖啡廳或者虛擬線上網點的形式保留了一定的“人”的元素，重在提升體驗和支持品牌。線下咖啡廳摒棄了傳統(tǒng)網點的形式，到處是極具設計感的觸屏體驗設備、精美的產品手冊、舒適的沙發(fā)和種類豐富的品牌商品（服飾、咖啡設備、自行車、傘）。咖啡吧通過色彩明亮溫暖的設計，傳遞現(xiàn)代、創(chuàng)新和煥然一新的品牌形象?？Х劝傻陠T被培訓為金融顧問，能夠以沒有術語的方式與客戶溝通對話，提供產品建議。

交付層：自動化、集約化，實現(xiàn)“高效處理”

客戶接觸層是端到端客戶旅程的“前臺”，而服務交付層則是處理業(yè)務活動的作業(yè) “后臺”，其運營效率將影響整個流程的交付時間和質量，同樣支撐客戶體驗的實現(xiàn)，也是影響運營成本的重要變量。伴隨客戶旅程的數(shù)字化滲透和技術創(chuàng)新的不斷突破，未來服務交付層將逐步轉變?yōu)椤爸腔酃S”，在風控合規(guī)的基礎上，實現(xiàn)作業(yè)處理的高度自動化、集約化，操作盡量由系統(tǒng)自主、直通完成，而人工服務逐步轉變工作重點，將專業(yè)交付與高端服務作為主要工作，只做不得不、或者為滿足高價值客戶的要求而需要人工處理的業(yè)務。

“自動化”：過去電子流的工作方式主要是前臺通過影像掃描設備和系統(tǒng)，將紙質文件信息傳送至后臺作業(yè)中心進行切片、人工錄入和后續(xù)處理。未來隨著線上業(yè)務占比的大幅提高和前臺流程數(shù)字化的滲透，前后臺直通式、自動化作業(yè)處理將成為重要方向。在前臺電子化信息采集后，通過前臺與后臺作業(yè)系統(tǒng)的整合，實現(xiàn)不同系統(tǒng)信息的有效對接與切換，建立覆蓋端到端流程的電子化工作流，真正實現(xiàn)業(yè)務處理的直通處理。在加強流程自動化的基礎上，可在系統(tǒng)中加入邏輯判斷，實現(xiàn)部分風險點的識別從人工控制向系統(tǒng)控制轉變。而人工處理則可專注于需要專業(yè)水平或專家知識判斷才能處理好的復雜活動，如資本類外匯業(yè)務的政策性審核等。

還是以外匯業(yè)務為例，為實現(xiàn)直通化處理，可以鼓勵客戶在網上或網點電子渠道平臺填單發(fā)出交易指令并上傳支持文件后，會產生記載客戶資料的二維碼，掃描器直接讀入二維碼資料，傳導至后臺作業(yè)系統(tǒng)。系統(tǒng)通過二維碼讀取地域信息，根據(jù)當?shù)乇O(jiān)管要求自動對傳送文件進行規(guī)范性校驗和審查。對于非高風險業(yè)務，系統(tǒng)審批完成后自動執(zhí)行交易動作，并自動生成記錄交易信息的報告文件用于監(jiān)管審查。整個過程無需人工介入，再也沒有了后端需要錄入的內容，減少了人力和差錯。

在海外，“自動化”方向是將機器流程自動化（Robotics Process Automation，簡稱RPA）技術應用于銀行運營流程，由于核心系統(tǒng)基礎的局限以及降低作業(yè)中心人力成本的考量。但考慮到與海外環(huán)境的差異，BCG認為，RPA技術在國內銀行運營中的應用需更多關注在無法通過系統(tǒng)實現(xiàn)自動化、或機器人處理成本優(yōu)于改造系統(tǒng)實現(xiàn)自動處理的人力密集型活動領域（比如由于系統(tǒng)連接成本過大導致的再次錄入、賬戶變更在不同系統(tǒng)上的更新等），應綜合考量操作效率、成本投入等因素之后做出規(guī)劃和布局。

“集約化”：過去處理層的活動處理以“集中化”為主要方向，國內領先銀行在全國或者省域層面建立物理作業(yè)中心，通過人員和場地的“物理集中”，實現(xiàn)規(guī)模效應；各物理中心之間自成體系，負擔自身范圍內的業(yè)務。但物理集中在推進的過程中面臨兩個關鍵挑戰(zhàn)：一是對于專業(yè)類中心，定位于處理有業(yè)務特色、需要較高專業(yè)技能的復雜工作（如國際業(yè)務單證處理），對人才專業(yè)能力要求較高，在較高層級建立物理中心面臨專業(yè)人員招募困難的挑戰(zhàn)，在較低層級集中往往又無法實現(xiàn)工作量的飽和；二是建立大型物理中心、特別是以行內作業(yè)人員為主的中心（如授權中心）的過程中，在內部人員跨地域調配上面臨較大阻力。如何充分考量人員抽調的現(xiàn)實因素的掣肘，同時盡量集約化利用運營人員資源成為新的議題。

因此，“集約化”將成為下一代處理層運營活動的關鍵詞?！凹s化”不再一定需要物理上的集中，作業(yè)資源的共享和調配可以通過“邏輯集中”的方式實現(xiàn)。即使在現(xiàn)有作業(yè)人員物理場所不變的情況下，也可以通過搭建共享的運營管理平臺，使得不同地域、不同層級機構的運營資源可以相互支援提供支持，提高資源調度彈性。特別是對于因場地、人才供給、風險考量等影響下而無法實現(xiàn)物理集中的運營活動，可充分打通全行運營資源，突破機構屬性和物理位置上的限制因素，最大化作業(yè)資源共享效益。國內大型銀行已積極嘗試建立“一體化云生產平臺”，在保持部分二級分行運營人員“人不動”的情況下，充分打通跨地域、機構層級的運營資源，實現(xiàn)“邏輯上”運營大集中。

管控層：云端化、數(shù)據(jù)化，強化“智慧管控”

最后，管控層是整個運營平臺的“神經中樞”，在接觸層和交付層轉型的驅動下，管控層的功能也將由運營風險控制為主向任務管理、風險控制、數(shù)據(jù)分析與反饋的綜合功能轉變，呈現(xiàn)“云端化”和“數(shù)據(jù)化”的發(fā)展趨勢。

“云端化”：如上文所說，邏輯集中下的“集約化”作業(yè)將成為處理層運營活動重要的發(fā)展方向，而“云運營”管理平臺的建設是實現(xiàn)“集約化”作業(yè)的關鍵，旨在通過資源組合方式的優(yōu)化和資源投入的統(tǒng)籌安排，提高運營體系的整體效能。

雖然在銀行運營領域，“云運營”的概念還未廣泛落地，但在其他行業(yè)早就有成熟應用。滴滴打車就是典型的“云平臺”案例，需求端是需要打車服務的用戶，供給端是已在平臺上獲得準入的車輛資源。在客戶下單后，客戶需求統(tǒng)一接入云平臺，平臺通過預先定義的明確規(guī)則，在供給范圍內快速精準地匹配最優(yōu)的服務資源，推動資源效用最大化。當服務完成后，用戶和車主可以在打車軟件上對用車服務進行相互評價，評價結果便于平臺端到端跟蹤和掌握運營水平，并持續(xù)改進服務效率。由此可見，需求統(tǒng)籌、精準撮合、閉環(huán)管理、驅動優(yōu)化是云平臺運轉的核心特點。

運營管理“云平臺”的高效運轉，需要具備三個關鍵功能要素：作業(yè)服務撮合、信息跟蹤分析和統(tǒng)籌管理（參閱下圖）。首先平臺需建立明確的作業(yè)準入規(guī)則、交付標準、撮合規(guī)則，以實現(xiàn)作業(yè)服務的有效撮合。通過準入規(guī)則和交付標準扎口管理，推動資源方（運營）和需求方（業(yè)務）良好溝通，對齊雙方期望；通過供需撮合機制的設計，將需求高效地與最優(yōu)的資源進行匹配，有效削峰填谷。例如基于客戶與任務的性質排序優(yōu)先，并將任務導入相應流程（例如“綠色通道”、“重點審核”等）；設計管理邏輯，將任務分配至相應的處理與服務團隊（例如“專業(yè)審批”、“高端客服”）；建設削峰填谷機制及特別狀況下的任務調撥機制。其次，需建立信息跟蹤和分析的統(tǒng)一管理平臺，集中管理作業(yè)指令和數(shù)據(jù)，保證所有作業(yè)流“一個源頭、統(tǒng)一接入標準”，并對作業(yè)和服務的交付信息閉環(huán)跟蹤。最后，平臺建立相應的統(tǒng)籌管理機制至關重要，包括基于平臺作業(yè)需求預測和產能規(guī)劃的容量管理機制、資源方（運營）和需求方（業(yè)務）的相互評價機制、對平臺個人和團隊績效的考核評估機制、跨區(qū)域運營服務作業(yè)的計價機制等。此外，平臺在對各區(qū)域作業(yè)規(guī)則進行統(tǒng)一扎口管理的同時，需要確保各區(qū)域政策傳導的及時性，使平臺能夠對外部監(jiān)管要求的變化及時響應。

“數(shù)據(jù)化”：運營管理平臺積累了前后臺廣泛的渠道、客戶、作業(yè)數(shù)據(jù)，運用數(shù)據(jù)來驅動下一代的“智慧運營”至關重要。運營管理的“數(shù)據(jù)化”有兩個重要方向。一是從“運營”視角出發(fā)，通過運營數(shù)據(jù)的分析為前臺接觸層的渠道與服務優(yōu)化提供輸入和反饋。BCG曾幫助西班牙一家銀行通過大數(shù)據(jù)技術應用，對16個既可以在網點也可以在網絡與移動渠道上完成的關鍵運營活動展開分析，建立了12個月的時間回溯深度，把客戶群體和運營活動按照網點使用強度以及非網點渠道使用潛力進行細分。分析結果顯示，大約66%的交易活動對網點的使用強度較高，但同時對非網點渠道的使用潛力也很高，因此可以從網點遷移到網絡或移動渠道。而在客戶細分中發(fā)現(xiàn)，年輕客戶、老年客戶以及高端客戶在運營活動遷移方面潛力最大，可以優(yōu)先作為渠道遷移的對象。通過這樣的運營調整，運營大數(shù)據(jù)分析幫助銀行在引導客戶轉移、減輕網點壓力的同時保障了客戶體驗。在處理層的運營活動應用上，“數(shù)據(jù)化”則是借助數(shù)據(jù)挖掘和機器學習等技術，為部分非規(guī)則主導型的任務操作賦予“大腦”。對于難以定義明確操作規(guī)則、只能依賴人工經驗判斷的活動，從積累的大量數(shù)據(jù)中學習并迭代模型，分析數(shù)據(jù)并作出判斷，包括識別在資金交易過程中的欺詐活動、認證客戶身份建立客戶關系等。

“數(shù)據(jù)化”的第二個重要方向是從“客戶”視角出發(fā)，著眼于客戶洞察為營銷服務提供支持。前文中提到，線上線下渠道的無縫銜接和定制化的界面及服務是“接觸層”運營活動的重要方向，而無論是不同渠道間的無縫切換和一致體驗，還是客制化服務的實現(xiàn)都需要統(tǒng)一的客戶信息管理系統(tǒng)和強大的數(shù)據(jù)分析處理能力作支撐，實現(xiàn)單一客戶的360度視角。國內銀行內部各渠道、業(yè)務條線的數(shù)據(jù)割裂已非一朝一夕，客戶數(shù)據(jù)管理基礎薄弱，每個業(yè)務部門都有自己的一套系統(tǒng)，系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不能共享，更難以整合外部機構信息形成完整的用戶畫像。整合客戶數(shù)據(jù)也非運營條線一己之力可以實現(xiàn)，需要運營和業(yè)務合作建設，共同搭建數(shù)據(jù)引擎，打造統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)平臺，并加強客戶數(shù)據(jù)分析和應用能力。

如何轉型：圍繞五大抓手，打造運營核心競爭力

如前文所述，中國銀行業(yè)運營正從“集中”階段向“精益運營”和“智慧運營”階段邁進，這背后是運營體系接觸層、交付層、管控層等三大方面的全面轉型。BCG結合近期與國內銀行的合作經驗，同時借鑒參與海外銀行多年運營轉型的實戰(zhàn)經驗，認為銀行應從頂層設計、前后臺分工、流程優(yōu)化、組織治理、基礎能力建設等五個方面入手進行轉變（參閱下圖）。

頂層設計：定義運營目標，量化轉型成果，規(guī)劃轉型路徑

運營有四大目標：風控、成本效率、質量、柔性。過去，運營工作的目標始終是四個目標之間的權衡，核心運營目標的選擇與全行的發(fā)展階段及業(yè)務戰(zhàn)略高度相關。在今天的銀行業(yè)，技術的進步正在突破原有的成本經濟學模型，下一代運營可以通過技術應用實現(xiàn)不同運營目標之間的統(tǒng)一，在實現(xiàn)運營“質量、柔性”的同時保證運營的“成本效率”。國內銀行運營體系建設十多年來，大多追求“別出事就好”。然而面對內外環(huán)境的變化，銀行需要重新審視運營轉型的目標，以支撐業(yè)務戰(zhàn)略的轉變。

前后臺分工：突破“小運營”，擴大運營板塊的覆蓋范圍

“前后臺分工”的推動是運營板塊突破“小運營”范疇的重要起點。借鑒國外銀行的發(fā)展經驗，銀行運營體系改革的過程是通過持續(xù)擴大運營板塊的邊界范圍，創(chuàng)造大型運營變革條件，實現(xiàn)規(guī)模效應，達到大范圍顯著的運營優(yōu)化效果。目前國內銀行運營板塊的活動邊界大多局限于柜面業(yè)務管理，與海外銀行相比，運營板塊在多項柜面及離柜業(yè)務上均具進一步推動前后臺分工的潛力。

流程優(yōu)化：建設基礎工具，運用綜合手段，對流程進行統(tǒng)籌優(yōu)化

運營的本質是對流程的管理；對流程進行統(tǒng)籌優(yōu)化也是確保前后臺分工發(fā)揮真正效果的關鍵手段。同時，流程優(yōu)化能夠揭示運營中深層次的變革需求：前后臺的持續(xù)分工、技術應用和系統(tǒng)整合、內部在流程管理上的責權利界定等。因此，從流程優(yōu)化出發(fā)，驅動大型、深刻的變革，是眾多金融機構運營轉型的必由之路。

流程優(yōu)化的“統(tǒng)籌”特點首先體現(xiàn)在“端到端”視角上。在客戶眼中，一個交付流程始于他的購買決策，止于他的需求得到滿足，銀行需要始終立足“端到端”流程視角。過去國內銀行普遍采用“大集中”法優(yōu)化流程，即把原本柜面的部分操作性活動集中到后臺中心完成，但是在實際效果上無論是客戶還是網點基層都對于優(yōu)化效果的“感受”不足——流程效率提升和人員集約效果都不明顯。究其原因，是“中心”法缺乏“端到端”流程視角。以下圖國內銀行與海外行對公開戶流程對比為例，國內銀行著眼于流程的各個具體環(huán)節(jié)，基于現(xiàn)有流程進行部分環(huán)節(jié)的集中，效率反而會因為接口、換手的增加受到很大的不利影響。

組織治理：建立端到端流程管理的組織和機制保障，固化流程治理職能

基于云平臺建設運營邏輯集約管理體系是趨勢。海外銀行運營板塊較為獨立，甚至是采用獨立子公司的形式集中支持業(yè)務發(fā)展。在國內，考慮到分行制的特色和各地監(jiān)管的不同要求，建議用云平臺集約化組織管理的模式。只有在一個平臺上通盤考慮全局所需的專業(yè)和技術性人才，考慮根據(jù)容量要求來配置編制，考慮集約化的培訓和經驗共享，考慮按工作“質”和“量”來量化考核，減少中間環(huán)節(jié)和不必要的流轉，才能實現(xiàn)運營管理的專業(yè)化、體系化和精簡化。

基礎管理能力：價值管理、團隊建設、變革管理，支撐運營轉型

運營的持續(xù)健康發(fā)展需要堅實的能力基礎。價值管理是運營轉型的儀表盤，為監(jiān)控、評價和決策提供量化基礎；團隊建設能夠真正將轉型落實到“人”；運營轉型是持久戰(zhàn)，變革管理是實現(xiàn)“變而不疲，變而不亂”的關鍵。

運營轉型屬重大變革，轉型過程中有諸多風險可能直接影響轉型效果，例如：行內缺乏總體共識，沒有高層支持；跨部門協(xié)調不力，方案無法推進；內部變革推動責任模糊；變革所必需的資源配置不到位等。

BCG應用“變革管理金三角”來應對大型、長期轉型工作中的風險，包括四大方面（參閱下圖）：

本文節(jié)選自波士頓咨詢公司（BCG）最新出版的報告《智慧運營，銀行業(yè)競爭的下一個決勝之地——下一代中國銀行業(yè)運營模式研究》。

備注：文章來源于農村金融